Hoe houd je mensen loyaal aan je organisatie? [4 fases]

"Hoe kan ik mijn mensen vasthouden?". Bij mijn klanten gebruik ik vaak het loyaliteitsmodel. Dit model bestaat uit 4 mentale fases waarin medewerkers zich kunnen bevinden. Het model leg ik uit in deze blog.

4 mentale fases

Hoe krijgt u de bevlogenheid terug in het bedrijf?

Veel ondernemers vragen zich af: "Hoe kan ik mijn mensen vasthouden?". Vooral nu er weer volop werk is en er een groot tekort is aan mensen met een beroepsopleiding.

Cruciaal hierbij is dat je inzicht hebt in de mentale staat van je bedrijf en het personeel. Een model dat ik vaak gebruik bij onze klanten, is het loyaliteitsmodel. Dit model bestaat uit 4 mentale fasen waarin medewerkers in een bedrijf zich kunnen bevinden: 

  1. Introductiefase
  2. Samenwerkingsfase
  3. Teleurstellingsfase
  4. Apathiefase

In deze blog leg ik uit wat er in elke fase speelt en wat leidinggevenden in die fase kunnen doen om hun medewerkers vast te houden.

Fase 1: Introductiefase

Medewerkers die net in dienst zijn, willen investeren in de relatie met het bedrijf, met de leidinggevende en de collega’s. Zeg maar; de wittebroodsweken. Ze identificeren zich graag met hun nieuwe werkgever en zijn bereid mee te bewegen met alle behoeften van het werk.

Lange dagen, nieuwe rituelen, investeren van privétijd om zich in te lezen en eigen te worden met het bedrijf. In deze fase is de loyaliteit naar het bedrijf hoog en de loyaliteit naar henzelf ondergeschikt.

Wat moet je als werkgever in deze fase doen? De nieuwe medewerker op weg helpen. Hem de tijd en de mogelijkheden bieden om het bedrijf, de mensen, de producten en de klanten goed te leren kennen.

Een goed introductieprogramma helpt daarbij. Ook is het belangrijk dat je evaluatiemomenten plant om – in groepsverband en/of individueel – de medewerker te vragen naar zijn bevindingen over het bedrijf. Dus toon interesse.

Fase 2: Samenwerkingsfase

Deze fase breekt aan na ongeveer 6 maanden tot een jaar. De 'nieuwe' medewerker kijkt terug op de eerste periode en maakt de balans op.

  • "Zijn mijn verwachtingen uitgekomen?"
  • "Eigenlijk zie ik in dit bedrijf dingen gebeuren die volgens mij slimmer kunnen."
  • "Bij mijn vorige werkgever ging dat beter."
  • "Ik heb laten zien dat ik ervoor ga, maar is mijn werkgever net zo flexibel?”
  • "Zijn de omgangsvormen gebaseerd op wederzijds respect?"
  • “Hoe gaan ze hier om met overuren, ziekte en vakantiedagen?"
  • "Heb ik goed gereedschap en prettige werkkleding?”

Het meest belangrijk in deze fase: besteed aandacht aan de medewerker. Voer personeelsgesprekken. Vraag hoe het gaat en bespreek met elkaar wat de wederzijdse verwachtingen zijn.

Toon begrip voor persoonlijke behoeften

Geef complimenten over de dingen die goed gaan. Handel niet alleen maar vanuit 'de regels' en 'zoals we het hier doen', maar toon begrip voor persoonlijke behoeften en belangen van de medewerker en beweeg een beetje mee.

Je medewerker wil voelen dat je hem begrijpt en waardeert. Geef feedback en bespreek hoe de medewerker zijn kwaliteiten nog verder kan inzetten en ontwikkelen. Praat dus niet alleen maar over dingen die niet goed gaan, maar juíst over dingen die wel goed gaan.

Fase 3: Teleurstellingsfase

Fase 3 is je grootste gevaar. Dit is de fase waarin medewerkers om zich heen gaan kijken.

Komt de medewerker in deze fase, dan ging er in fase 2 iets niet goed. De medewerker voelt zich benadeeld; niet gehoord, heeft het gevoel dat hij meer investeert dan het bedrijf. Hij raakt teleurgesteld en verbitterd.

Deze gevoelens worden vaak besproken met collega's en andere personen die (wel) naar hem willen luisteren. Dit kunnen ook klanten of leveranciers zijn!

De medewerker wordt minder flexibel, zoekt bescherming in regels en wetgeving. De bevlogenheid neemt af. Medewerkers die in fase 3 zitten, laten een andere cultuur zien.

Het is belangrijk dat je mensen afleest, signalen oppakt en effectief anticipeert. Laat je niet meevoeren in een strijd, maar stel vast dat hier sprake is van 'overlevingsgedrag' en zorg dat je dit op tijd herkent.

Overlevingsgedrag herken je bijvoorbeeld aan:

  • starheid;
  • een negatieve houding;
  • en roddelen of pleasend gedrag.

Waar heeft je medewerker daadwerkelijk behoefte aan? Erkenning en waardering.

Terug naar de eerste handdruk

In deze fase is het nog niet te laat. Steek de hand in eigen boezem en drink een kop koffie met de medewerker (let op dat je niet fysiek tegenover elkaar gaat zitten, maar juist náást elkaar). Ga samen terug naar het moment dat je elkaar de hand gaf bij indiensttreding. Wat is er sindsdien fout gegaan? In de meeste gevallen komen werkgever en werknemer er dan wel uit.

Als de situatie niet verbetert, verlaten zelfbewuste medewerkers de organisatie. Soms zelfs zonder een andere baan te hebben gevonden. De groep die overblijft, bestaat uit mensen die geen risico willen lopen op de arbeidsmarkt; bijvoorbeeld omdat ze minder interessant zijn of zich minder zeker voelen. Deze groep vormt de groep in fase 4.

Fase 4: Apathiefase

Deze groep graaft zich in. Ze steken hun hoofd niet boven het maaiveld uit, maar doen hun ding zoals het hun verteld is. Wat mensen in fase 4 kenmerkt? Ze komen op tijd, gaan op tijd naar huis, doen geen suggesties voor verbetering maar kiezen de weg van de minste weerstand.

Ze zijn niet (meer) betrokken, doen voor zover vereist mee met de rituelen van het bedrijf. En personeelsfeesten? Daar hebben ze geen zin meer in.

Met mijn collega's neem ik regelmatig medewerkertevredenheidsenquêtes af bij ondernemers. Als wij bij het afnemen van zo'n onderzoek een lage respons hebben, weten we dat een groot deel van de medewerker in fase 4 zit.

Hoe krijg je medewerkers weer terug in fase 2?

Dat loopt altijd via fase 3. En het is een lang traject. Je moet met de medewerker door een fase van wantrouwen heen. Welke behoeften hebben deze mensen en kun je hen hierin tegemoetkomen?

We geven je de volgende tips: 

  • Investeer tijd en wissel van gedachten over hoe dingen beter kunnen.
  • Betrek hen bij uitdagingen van de organisatie en vraag hen welke rol ze daarin kunnen en willen spelen.
  • Bedank de medewerker voor zijn inbreng en laat zien dat je er wat mee doet. 
  • Informeer ze over de opvolging en voortgang.
  • En soms, hebben ze bescherming nodig, bijvoorbeeld tegen een te hoge werkdruk of een negatieve beeldvorming in de organisatie.

Doe niet mee met de negatieve uitlatingen over deze mensen maar kom voor ze op. Ze hebben een aantal succeservaringen nodig om (weer) vertrouwen te krijgen in de leiding.

Geldt dit voor jonge of oude(re) werknemers?

Ik krijg weleens de vraag of dit loyaliteitsmodel alleen van toepassing is op jonge mensen. Het tegendeel is waar. Dit geldt voor alle medewerkers in je organisatie. Het is aan jou om ze in fase 2 te krijgen en te houden. Alleen op die manier werken alle verschillende collega's als team met elkaar samen en vaart je bedrijf er wel bij.

Hoe je dat doet? Sta met elkaar in verbinding. Voer personeelsgesprekken. Stel je op als authentiek leider, dus zorg voor je mensen en neem ze mee richting de uitdagingen van de organisatie. Daar schreef ik eerder over in mijn blog 'Zo bind je werknemers aan de organisatie [3 factoren]'

Tot slot: houd je medewerkers vast

Krijg inzicht in de mentale staat van je bedrijf en het personeel. Weet welke stappen je moet ondernemen om je medewerkers vast te houden. Heb je vragen of hierbij hulp nodig? Neem gerust contact met mij op of reageer onder deze blog, ik help je graag verder.

Twijfel nooit aan de intentie van de medewerker, dat wordt ervaren als wantrouwen

Er zijn toestanden voorgevallen en je medewerker is woest. En ook jijzelf bent er helemaal klaar mee. Je denkt misschien: kan ik hem ontslaan? Ik leg je uit hoe je met arbeidsconflicten kunt omgaan én hoe je ze voorkomt aan de hand van de piramide van loyaliteit. 

Lees blog
Geen reacties
Plaats je reactie

Reageer op:

Annuleren