Nieuws

Datum: woensdag 13 april 2011

Broers stroomlijnen familiebedrijf Van Bommel

Na een mislukte actie om de Duitse schoenenmarkt te betreden beseften Floris van Bommel en zijn broers dat het bedrijf drastisch moest veranderen. Nu is de organisatie gestroomlijnd voor een nieuwe verovering van de oosterburen. In Sprout een interview hoe hij en zijn broers dat hebben aangepakt.

"Vijf jaar geleden kwamen we tot de conclusie dat we moesten stoppen met Van Bommel in Duitsland. We lagen alleen maar bij de meest verschrikkelijke winkels en de verkoop liep slecht. We hebben het zestig jaar geprobeerd, maar het werkte niet. Van Bommel is een klassiek merk, zoals er al zo velen zijn, en de collectie was niet onderscheidend genoeg. Duitsland zat er gewoon niet op te wachten."

"Toen dachten we eerst nog dat Noble Blue - een lijn die hoger in de markt zit - het juiste exportmerk was voor ons. De marges op de schoenen van Van Bommel en Floris van Bommel zijn niet berekend op export; daar zijn ze simpelweg niet hoog genoeg voor. Op de duurdere Noble Blue-schoenen konden we meer marge nemen."

Retailers benaderen

"We hadden een groot plan gebouwd om de Duitse markt te veroveren met Noble Blue. We kozen vijf steden uit en zochten in elke stad drie van de beste winkels. Zonder die vijftien retailers eerst te benaderen hebben we een compleet marketing-, communicatie- en verkoopplan voor ze in elkaar gedraaid. Daar zijn we zeker een jaar mee bezig geweest. We trokken alles uit de kast: er stond in uitgeschreven of er een golfclub in de buurt was die we konden sponsoren, welke lokale bladen belangrijk waren en welke wijken meer dan twee keer modaal verdienden. We hadden direct mailingbureaus uitgezocht en al het marketingmateriaal ontwikkeld: mailings, advertenties, tasjes. Het plan was voor twee jaar uitgestippeld met een tijdsbalk waarin tot op de week precies stond wat we zouden doen. Dat drukten we af in hardcover boeken, met textiel omtrokken en popups erin. Reynier ging bij de vijftien winkels langs, zonder schoenen, met alleen dat boek. Twaalf retailers zegden toe."
 
"Alles leek perfect te gaan, tot het moment waarop we de schoenen moesten leveren. Die kwamen vreselijk te laat, dus geen enkele winkelier wilde ze nog hebben. Onze organisatie was niet professioneel genoeg voor het plan dat we hadden bedacht."

Omslagperiode

"We zagen toen in dat ons bedrijf moest veranderen. We zaten in een omslagperiode; eerder produceerden we alles zelf in de fabriek in Moergestel, maar wilden we groeien en een deel van de schoenen in het buitenland laten produceren, dan moesten we professionaliseren. Zeker als we serieus wilden exporteren; dat is toch wat anders dan je eigen markt bedienen. We moesten grip en zicht krijgen op het bedrijf.

"Ik zat met Reynier op het terras te brainstormen: wat is er aan de hand, wat zijn we aan het klooien? We schreven letterlijk op: dit gaat niet goed. Die punten hebben we stuk voor stuk aangepakt. Allereerst hebben we een afdeling planning en logistiek opgezet. Vroeger belden we een schoenmaker, gaven we de bestelling door en dan was het vier maanden wachten tot de schoenen opgestuurd werden. Dat duurde nog weleens langer, want dan kwam er weer een vrachtwagen uit Portugal niet door de douane omdat de papieren niet in orde waren. Op de nieuwe afdeling zitten nu zes fulltimers die het hele proces monitoren, leer bijbestellen als het nodig is en net zolang mensen stalken tot alles op tijd is. Daardoor hebben we nu de controle over de inkoop. "

Professionalisering

"Daarnaast hebben we een afdeling productdevelopment ingesteld, twee fulltimers die tussen de ontwerpers en de productie zijn gaan zitten. Dat was nodig, omdat we op de beurs vaak schoenen stonden te verkopen die er leuk uitzagen, maar eigenlijk niet af waren. Dan was de pasvorm niet goed, of er waren dingen die in de productie te duur waren of niet konden. Dat verdween allemaal in een groot zwart gat: het werd doorgeschoven naar de ontwerpers - die intussen al met de volgende collectie bezig waren - of de algemeen directeur, die er ook niet zoveel mee kon."

"De afdeling productdevelopment laat nu van elk ontwerp proefseries maken om door te passen en testen in een laboratorium. Dan zien we op tijd welke stiksels te snel kapot gaan, of de zool niet te snel slijt en of de veters niet verkleuren."

Jonge honden

"Ook onze rol is veranderd. We kwamen als jonge jongens binnen in het bedrijf, elf jaar geleden. Toen zat daar een directie en geloofden we alles wat er gezegd werd. Als er iets niet goed liep, gingen we weer met z'n allen naar een conferentiecentrum om naar een goeroe in een te groot pak te luisteren die ons vertelde wat we moesten doen. In het begin gingen Reynier en ik steeds braaf mee, zo van 'dat zal wel goed zijn'.

"Op een gegeven moment besloten we: aan al die flauwekul doen we niet meer mee. Bij een salesafdeling die niet goed loopt kun je de processen veranderen, mensen trainen of communicatielijnen verbeteren. Je kunt twee jaar dokteren op zo'n afdeling, of je neemt gewoon goede mensen aan. Dan verdwijnen alle problemen als sneeuw voor de zon.
Voor het overgrote deel was het afgaan op gezond verstand. Reynier kreeg als commercieel directeur alle bagger over zich heen van winkeliers. Over te lange levertijden en kwaliteit die niet goed was. We waren het zo beu dat er wel toezeggingen gedaan werden, maar niets veranderde, dat we de problemen zelf maar zijn gaan aanpakken. We hebben onszelf ontwikkeld door tien keer met onze kop tegen de muur te lopen voordat we bedachten hoe we het bedrijf in moesten richten."

"De omslag is het meest heftige wat hier gebeurd is. Het hielp dat we hier nu elf jaar werken en de mensen erop vertrouwen dat we de juiste beslissingen maken. Op een gegeven moment kun je je het permitteren om grote veranderingen door te voeren."

"Elke generatie heeft zo z'n eigen omslag gehad, dat er iets moest veranderen. Bij mijn vader was dat het invoeren van marketing, dat was revolutionair in die tijd. Wij moeten zorgen dat het bedrijf professioneel georganiseerd is om de groei aan te kunnen. Sinds de Floris van Bommel-lijn erbij is gekomen in 1996 zijn we meer dan verdubbeld in verkoop. Dat is verschrikkelijk moeilijk om bij te benen. Het gaat in sprongen; je blijft doorgaan totdat iedereen het zo druk heeft dat er dingen fout gaan lopen. Dan moet besluiten waarin je investeert: nieuwe mensen, een extra opslaghal, een machine."

"De markt verandert ook sterk: marktpartijen worden steeds groter en stellen hogere eisen. Sommige afnemers kopen alleen nog in als we schoenen leveren in dozen met hun sticker erop. Dat betekent dat wij in ons magazijn stickers moeten maken voor misschien wel honderd verschillende winkels met allemaal een andere tekst en opmaak. Het grijpt ontzettend in je organisatie om dat voor elkaar te krijgen. Maar het is ook leuk, want als je dat kunt - wij hebben er een afdeling voor opgezet - kun je goede zaken doen."

Duitsland

"Na Noble Blue hebben we anderhalf jaar helemaal niks gedaan in Duitsland, en toen zijn we weer bij nul begonnen met de Floris van Bommel-lijn. De klassieke Van Bommel-lijn was niet onderscheidend genoeg voor de Duitse markt, maar het Floris van Bommel-merk is dat wel. Wat heel goed werkt is het contrast tussen het oude familiebedrijf en tegendraads zijn. Dat proberen we constant te herhalen."

"We werken nu aan een dealernetwerk in Duitsland en willen meer eigen winkels openen. We moeten er nog knokken voor naamsbekendheid en winkels zijn een goede manier om daaraan te werken. De eerste Floris van Bommel-zaak zit in een leuke wijk van Berlijn, Mitte. Geen A1-locatie, maar het is al veel waard dat je tegen retailers en de pers in Duitsland kunt zeggen dat je een winkel in Berlijn hebt. Dat verandert het hele beeld dat mensen van je hebben; je meet jezelf een Duitse identiteit aan."

Pr-campagne

We investeren veel in de uitbreiding naar Duitsland, vooral in pr. We hebben een pr-campagne gehad met de aanvoerder van het Duits nationaal elftal en hebben net een beroemde Duitse acteur gestrikt voor een campagne. In advertenties sta ik steeds samen met zo'n bekend persoon op de foto, om het figuur Floris van Bommel bekend te maken. Daarnaast gaan we voor het eerst guerrilla-acties doen."

"Het is heel intensief zoals we de Duitse markt aan het bewerken zijn. Alleen al wat we aan tijd, geld en aandacht in pr stoppen, is voor ons grotesk. Als ik per mail vragen van de Duitse pers krijg, neem ik echt de tijd om die goed te beantwoorden, met een kwinkslag. Als iemand het leest, moet hij een glimlach op zijn gezicht krijgen of moet er iets in zitten waardoor hij onthoudt dat Floris van Bommel een leuk merk is. Die kleine dingen kosten heel veel tijd."

"We willen een gesetteld schoenenmerk worden in het hoge segment in Duitsland. Met een stuk of zes winkels en een goede naamsbekendheid. Verder doen we voorlopig bewust geen andere landen. We willen de drie markten waar we nu op zitten - Nederland, Duitsland en België - degelijk opbouwen. Toen we stopten met Van Bommel in Duitsland, hebben we besloten te focussen. Geen verkoop meer over de hele wereld en ook geen kleding, stropdassen of parfums erbij. We zijn een schoenenmerk; daar zijn we heel erg goed in en daarin kunnen we meedoen met de beste merken ter wereld. Pas als je focust in één markt heb je kans dat het echt gaat lukken."

Bron: Sprout

Naar overzicht

Deel op:

De Jong en Laan - Broers stroomlijnen familiebedrijf Van Bommel

(29720x gelezen) |  ...